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2013.12.26
信管师备考论文之一:论项目的范围管理

信管师备考论文之一:论项目的范围管理

摘要

“金保工程”是国家电子政务工程“十二金”中的一个重要组成部分,是劳动和社会保障信息化建设的重要内容,关系着几乎所有人群的生、老、病、死的全过程。本文以我作为项目经理负责的某市金保工程两大应用系统软件开发项目为例,探讨了信息系统项目建设中的范围管理工作。在文中,主要介绍了我在项目范围管理的范围管理计划制定、范围定义和创建工作分解结构(WBS)以及范围变更控制等几方面的具体做法。科学合理的管理计划、清晰流畅的沟通渠道、严格有效的控制流程,为项目的成功奠定了基础。通过这些做法,有效的平衡了各方利益、把握了项目建设进程、控制了项目范围,最终保证了项目按时按量高质量完工,取得了非常好的经济和社会效益。

论项目的范围管理

作为国家电子政务工程“十二金”之一的“金保工程”,是劳动和社会保障信息系统化建设的重要内容,其核心是业务管理系统的建设工作。目的是将社会保险五大险种的登记、申报、核定、收缴、发放、稽核、帐户管理、基金管理以及劳动力市场招聘、求职、就业登记、失业管理等诸多环节纳入系统管理,以实现劳动就业和社会保险业务管理手段的现代化和管理程序的规范化。通过技术手段实现社会保障“同人、同城、同库”、“记录一生、管理一生、服务一生”的管理和服务目标。

几年前,鉴于我有多年的社保业务软件开发经历,比较熟悉社保相关业务,经公司指派,我作为项目负责人,有幸参加了某市的金保工程业务系统建设工作,在项目中我主要负责项目管理、系统分析和部分模块开发工作。(严冬软件 www.yandong.net.cn)

根据合同规定,本次项目实施内容包括社会保险管理和劳动力市场管理两大子系统。在某市的机构职能划分中,社会保险的养老、医疗、工伤、生育、失业五大险种分属养老保险管理中心、医疗保险管理局、劳动就业管理局三个机构管理,五险的公共业务部分归口社会保险基金结算中心牵头管理并由市局下属的三个城区社会保险办事处具体经办,险种的政策制定和解释则由市局相关职能科室负责。除此之外,系统还与财政、税务、银行和数十家定点医疗机构联网运行,需要开发多个外部接口程序。由于管理工作的需要,原养老、医疗、就业和结算中心分别各自开发有独立的业务管理系统软件且已运行多年,系统的实施还包括了历史数据的清理和迁移工作。

由于历史原因,老系统是基于各险种自身管理的需要而进行开发建设,各子系统之间数据无法共享,成为一个个信息孤岛,为漏保、重复参保等留下了管理漏洞,同时也大大增加了操作人员的工作量。最早的养老管理系统开发于上世纪九十年代中期,已运行了近二十年时间,在技术上也有升级的需求。随着各险种业务的发展和管理的要求,对于五险统一核定、统一管理的呼声越来越高。本次项目实施的任务就是在国家统一“核心平台”和“劳动99”的基础上,根据用户业务需求,进行本地化实施,开发统一的管理信息系统软件,完成五大险种的业务整合和劳动力市场业务的信息化管理。其中社会保险管理子系统采用C/S/S架构,劳动力市场管理子系统采用B/S/S架构。

可以看出,这是一个干系人众多、结构复杂、涉及范围广、难度较高的综合项目。我们知道,信息系统项目建设过程中,范围的变更肯定是不可避免的。而本项目所涉及的社会保险业务更是由于政策性、时效性强的原因,更加容易因政策因素导致变更的发生,如果不能进行有效的控制,极易由范围变更变成范围蔓延,甚至产生范围失控导致项目的失败。因而,在项目管理中,我把工作的重点放在了计划管理、沟通管理和范围管理上。从实际的运行情况看,项目的管理工作取得了比较好的成果,两大系统按计划一次性上线成功,运行平稳。

一、制定项目管理计划

凡事预则立,不预则废,信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局的高度,对项目进行科学、全面、周密的计划,才能使得项目顺利实施并最终取得成功。当然,项目管理计划包含了进度、成本、范围等项目管理的方方面面,这里我主要介绍一下在范围管理计划制定中的一些做法。

首先是初步确定项目的范围,经过与相关的主要干系人进行沟通,本项目以国家统一的业务经办流程作为模板来确定项目的范围。在此基础上,我使用Microsoft Project任务管理工具,制定了详细的范围管理计划,用以指导需求的获取、范围的定义、创建WBS的方法、范围的变更控制等工作。(严冬软件 www.yandong.net.cn)

二、做好沟通协调工作

由于本项目干系人众多、涉及范围广,有效的沟通机制更是项目管理的重中之重,沟通协调的力度直接关系到项目范围管理计划的实施。这里我主要谈在外部沟通机制中的一些做法。

首先是提高项目关联各方对沟通的认识。尽力说服关联方,特别是各方主要领导对沟通的必要性和重要性的认识,从而在人员、经费、时间等保障措施上给予大力支持,以保障各项工作按计划实施。然后是在制度上保证沟通渠道的申通。项目启动会议由市局一把手亲自主持,各相关单位一把手和业务分管领导参加,将项目建设定调为“一把手”工程,要求各单位全力以赴、无条件配合支持项目建设工作。在启动会议了公布了项目的主要联系人名册,并确定各联系人的职责和工作内容。

三、项目范围的定义和创建WBS

项目范围的定义也就是要确定项目所需要做的工作,确定项目需交付的成果中应该包含的内容。按照范围管理计划,我们在初步范围的基础上展开了本地化详细需求的获取工作,通过小组讨论、现场观看、原系统分析、专家判断等多种方式,分别确定了社会保险管理子系统和劳动力市场管理子系统的项目范围。

范围管理的另一项重要工作就创建工作分解结构(WBS),WBS的建立对项目管理来说意义重大,WBS把项目的范围目标细化分解为一个个可管理可量化的工作包,使得原来看起来模糊、笼统的项目目标一下子变得清晰起来,使项目管理有了依据,项目团队的工作内容清晰明了。以社会保险管理子系统为例,我们采取了自顶而下的方式,按照业务的主要业务功能和系统功能的划分来创建WBS,首层包括基金核定、基金征缴、待遇核定、待遇支付、基金监管和系统管理六大功能模块,在此基础上对各个功能模块的需求实现进一步进行细分,最终分解到程序界面实现、后台处理过程的编写、前台代码的编写等可量化的实际工作中去。

四、实施严格的范围变更控制

前面已经介绍过,范围的变更在项目的建设中是不可避免的,项目管理的重点就放在对范围变更的控制上,确保所有的范围变更可控。对于项目中发生的范围变更,我主要采取了以下几种措施进行管理:

1、组建CCB。CCB的成员包括项目团队的各业务口开发组长、QA、甲方各相关单位业务骨干、甲方技术负责人和我,同时我也争取到公司的资深社保业务专家和系统集成专家的支持,如有需要也可临时参加会议。CCB主要负责对变更的审核审批工作。

2、严格变更流程控制。所有的变更必须使用统一的模板书面提出,并由变更提出者所在单位业务分管领导签字,将纸质档和电子档同时报甲方技术部门初审。初审通过后,统一由甲方技术部门将电子档通过电子邮件发送给项目组专用问题接收邮箱,我方安排专人负责邮件的分类和转发,在我方进行初步评估并与甲方技术部门沟通后根据需要召开会议,由CCB 对变更进行审核和审批。

3、需求确认完成后,项目将进行分析、设计和开发期,为保证项目开发的相对稳定,经与甲方协商,在此期间除了重大需求错漏、突发性重大政策调整等特殊情况外,原则上不再接收新的变更。期间产生的变更将在用户测试阶段与项目纠错同时进行,以保证整个项目的进度要求得以实现。(严冬软件 www.yandong.net.cn)

五、进行有效的风险管理和控制

在项目的管理过程中,我们进行了比较系统的风险管理工作,以规避风险事件的发生而引发的成本增加或超支。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识,我把项目中各个主要的风险事项按级别排序,并根据项目不同阶段的风险特点做好调整定期进行发布。比如,在项目计划阶段我就把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够、用户参与不足、缺乏领导支持、技术变化等这些就作为主要的风险事件进行了发布。事实证明,这种做法效果明显。特别是客户方面,我定期把当前阶段的主要风险事件列表通过邮件发送给用户方项目负责人和监理工程师,由于沟通得力,用户方的领导和公司的领导层对风险事件的所涉及到的问题也非常重视,经常亲自参加项目的协调会甚至是周例会,听取各方对问题的解决意见。

由于项目规划合理、沟通渠道通畅、需求获取准确、变更控制得力,该项目从启动到系统上线运行经历十个月时间,按原定计划上线成功。之后经过六个月的运行期,虽然也出现了一些小的问题,但系统整体运行平稳,得到甲方相关单位的一致好评,顺利通过了最终验收。

作为我负责的第一个大型综合性项目,深切体会到项目管理工作与之前所从事的软件开发工作存在的巨大差别。项目管理是一门综合性的学科,需要各种各样的知识积累,更需要沟通协调的“软技能”。在信息系统的项目管理中,科学合理的项目规划、干系人的沟通管理、前期需求的获取及贯穿始终的变更控制管理在整个项目生命周期中尤为重要,做好了这些工作,也就相当于为项目的成功打下了良好的基础。




 

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